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    精益生產技術在汽車制造業的應用

    發布日期:2017-11-16 作者: 點擊:

    精益生產技術自日本豐田汽車公司的大野耐一等人于上世紀50年代創立并推廣以來, 在全球范圍內得到了廣泛的重視和應用。日本、歐美等發達國家掀起了一次又一次的精益生產的浪潮。在借鑒了豐田生產方式( TPS) 之后, 通用全球制造系統( GMS) 、德爾福制造系統(DMS) 、福特生產方式( FPS) 、法雷奧生產系統( VPS) 等均融入了精益生產的思想、技術和方法, 使得精益生產在汽車制造業迅速推廣。

    從90年代開始, 中國的汽車制造業如一汽等也開始吸收日本及歐美汽車業的精益生產的經驗。而上海通用汽車作為中美Z大的合作項目, 更是精益生產實施的成功典范之一。從建廠之初, 精益生產技術便在其采購、裝配、物流、銷售等各個環節廣泛實施, 從而確保了在短短幾年內, 便樹立了其在中國汽車制造業的領先地位。

    為了提高供應商的基礎水平, 優化整個供應鏈,自2000年開始, 上海通用確立了推動精益生產體系向其供應商延伸的戰略, 在多家供應商的生產現場實施了精益生產的現場改善研討會, 取得了顯著的成效。

    2 精益原則

    精益生產的本質在于消除浪費, 即一切消耗資源卻不為客戶創造價值的活動。為此, 需要從客戶的角度定義什么是真正的價值, 識別整個價值流, 推動價值的流動并由客戶的需求進行拉動, 并持續不斷地推進整個價值流的改善。

    精益生產不是一個個孤立的實驗, 而是整個組織企業文化、員工素質和士氣的提升, 流程的優化和不斷改進的過程。精益生產也不是一項項孤立的技術, 它是一個系統工程, 它的成功實施, 還往往需要整個供應鏈的價值流優化。

    它是一個長期作戰的過程。如筆者于日本三電赤城事務所看到, 從1990 年起就開始推進TPM 活動, 已多次獲得日本TPM 獎, 它的口號仍是T PM推進中。并仍在持續不斷地努力。

    精益生產不能有急躁冒進的情緒。雖然可以在局部產品、局部項目上短期內就可以達到顯著的效果, 如縮短換模時間、提高生產率等, 但是只有經過長期的努力并真正成為企業文化的有機組成部分,精益生產才能給企業帶來長期的收益。

    精益生產技術的應用需要不但知其然, 還要知其所以然。如國內一大型沖壓件廠在其來料剪切和沖壓工序間導入了拉動系統, 簡化了其生產計劃和調度工作。但實際上, 只要按精益物流的原則, 適當調整其生產布局, 將剪切和沖壓工序組織在同一個工作區, 并實現沖壓各工序間一物流的生產原則( 而不是象現今很多沖壓件廠那樣, 在各工序間滯留了大量的庫存) , 就可以大幅度降低沖壓在制品的庫存, 縮短制造周期, 減少物料運輸, 提高響應速度和產品質量, 從而達到更好的改善效果。

    改善的方案還要按SMART 原則制定( 具體、可測量、可達成、切合實際和有時間緊迫性) 。精益生產不是一個孤立的體系, 它與6R、流程重組(Re-engineering) 、改善( Kaizen) 等改進技術可以有機地結合, 也可以很好地納入ISO/ TS16949質量體系。

    3 精益組織

    精益生產的成功實施需要有組織上的保障。Z高管理層的理解和支持是項目成功的關鍵, 適當而充分的資源投入是項目成功的基礎。精益生產的推進改變了規模生產方式下的供應鏈關系和組織、部門的定義, 因此推進過程中往往需要打破部門、組織的界限。頭腦風暴法等非常規方法的實施需要參與人員的思想解放, 而不能囿于部門、級別的限制。

    在精益生產推進的過程中, 還需要有一個專職的專家來組織、幫助實施。在初期這個專家往往由外腦擔任。但隨著精益生產的不斷推進和深化, 需要由組織內部的人員來承擔這個職責并實現常態、長期的推進和管理。

    正確而合理的目標、遠景和實施計劃, 以及定期的跟蹤、解決, 則是確保改善項目成功的前提。員工的廣泛而積極的參與, 則是精益生產持續開展的基礎。

    精益生產的推進要求組織選擇正確而合理的評估參數和方法。如國內一些企業片面追求設備利用率、人員利用率的Z大化, 而忽視了庫存成本和庫存風險。同時對一些精益生產項目實施作出相反的評價。如實行U 型工作區和一人多機后, 可能導致設備利用率的下降。

    精益生產的實施不能以員工下崗、待崗為代價。通過現場改善、生產線平衡等工作后, 往往實現了生產線的減人化, 這往往成為國內部分企業裁員的藉口, 從而造成企業內改善人員與其他員工之間的對立、不合作情緒, 導致改善項目的夭折。而國外精益生產的先進經驗則是, 通過現場改善減下的人員, 往往是原生產區域的優秀人員。他們成為新項目、新生產線的核心, 或成為其它改善項目的生力軍, 在組織內部也有更大的發展機會。

    精益組織Z終將形成一個人人參與的氛圍和機制, 從而Z大限度地發揮員工的潛能。精益組織內的員工是多面手、多能化的員工。

    4 精益現場

    精益生產組織的現場是充分運用了5S 和目視管理技術的現場。5S 和目視管理是企業推進精益生產的第一步。它雖然是精益生產Z基本的一個技術, 易于被人忽視, 但在國內汽車制造業的實施現狀并不理想。絕大部分的廠家并未能真正實現5S, 連2S 都沒有達到。如果按定置率考核, 往往連80%都達不到。

    定置率=“物有其位”且”物在其位”物品數/現場物品總數* 100%

    實施5S 的關鍵在于打破員工對工作范圍、工作職責的定義, 并切身體會到5S、目視管理的意義。通過5S 活動作為精益生產推進的前奏, 可以幫助組織打破精益生產的神秘感, 同時又能看到精益生產技術給企業迅速帶來的效果。而目視管理則通過將企業及現場的現狀、操作要領、目標等以簡潔、有效的方法實現目視化, 從而使員工在Z短的時間內作出了解、判斷和響應。如上海通用生產線采用了暗燈( Andon) 系統和色標系統、地址系統等, 生產現場的工作狀態、質量狀態等一目了然, 支持人員也可以快速作出響應, 保證了生產的有序、高效進行。

    5 精益價值流

    精益生產實施的結果是價值流的不斷優化。而價值流圖分析和管理( VSM) ( 如圖2) 則是優化價值流的一個結構化的工具。通過對整個信息流、物流的分析, 它可以幫助識別組織內、外的價值流, 分清增值和不增值( 浪費) 的項目, 識別企業內需要優先解決的問題。

    通過繪制出目前、將來和理想狀態的三種價值流圖, 可以將整個組織內價值流的優勢、劣勢和改進方向明確和目視化, 并為整個組織所了解和認同。

    價值流圖分析幫助組織確定哪些是急迫的改進項目, 從而引導組織資源的合理分配, 確保精益生產項目的有效實施。價值流分析中要注意要結合產品進行, 并要合理選擇分析的對象和范圍。對各個價值流指定價值流經理實現對整個價值流的持續優化。

    6 精益布局

    精益生產要求生產線布局不是以傳統的按功能組織, 如所有的沖壓工序、焊接工序、油漆工序分門別類地布局。精益生產主張按產品和產品族進行分組, 結合產量分析, 確定是專線生產還是共線生產,以及確定選用的設備類型。而生產的布局和工作要素的分配, 以及設備的選型, 則要充分考慮顧客節拍時間( Takt T ime) , 即顧客拉動產品的速度。如上海通用一家空調控制器供應商將生產現場的布局將原沿輸送帶的流水線布局改成U 型布局,并將工作要素重新分配, 對操作工的工作通過平衡墻進行了分析、改進后, 將生產線人員由原來的11人減少到5人, 在線庫存減少了30%, 制造周期縮短了20%。

    7 精益設備和工裝

    精益生產的全面實施離不開精益的設備。在設備設計時就要充分考慮到精益生產的需要。如設備選型不能求大、求新、求快。速度過快、產能過高的設備往往是庫存浪費和過量生產浪費的源泉。

    設備工裝的切換( 從生產一種產品到生產下一種產品) 的時間要Z小化。日本汽車業制造廠從追求幾分種內完成換模( Single Minute Exchange ofDie) 到追求一鍵式( One Touch) 換模。而國內汽車制造業很多廠家仍然認為換模時間是正常、不可避免的, 更不是一種浪費。設備和工裝設計、制造過程中對換模時間的縮小更是很少考慮。對生產現場現有的設備和現有的換模過程, 則要不斷進行改善和優化。如筆者在給上海通用的一家三角窗供應商組織的一次快速換模研討會期間, 通過分清換模過程中的各項工作要素, 按Z小化內部時間( 必須停機的時間) 的原則和ECRS 方法( 消除、組合、減少、重新安排) , 通過60 多項改進方案的實施, 將別克車上飾條擠壓線的換模時間從原來的6- 8 小時, 縮短到了僅用不到4 個小時, 而投資不過幾千元, 卻產生了巨大的效益。

    精益生產對設備的管理( 尤其是瓶頸設備) 要標準化、科學化。不能僅僅考核故障時間, 要將設備的各類損耗( 如停機損耗、暫停損耗、低速損耗、不良品損耗等) 進行綜合分析, 并通過TPM 活動等, 不斷改進。精益設備和工裝還有充分的防錯設計, 保證不合格品不被制造、不流向下一工序、不流到顧客處。精益設備還要具有維修方便、能力( Cmk) 穩定充足、目視化、標準化等特點。

    8 精益物流

    精益物流是精益生產成功實施的重要一環。為了優化物流和生產計劃過程, 目前國內汽車制造業很多廠家紛紛采用MRP 和ERP 系統。但很多廠家的MRP、ERP 的實施并未能給企業帶來預計的收益。一方面是由于ERP 的正確實施需要大量準確、詳實的設備、物料、人員、產品等方面的數據作為保證; 另一方面在許多情況下, 企業的布局、生產、組織等還是沿襲了傳統規?;a時的狀況, ERP 本身并不能產生根本的變化。事實上, 在很多情況下, 正確的布局改進和物流優化所取得的效果, 遠遠超過ERP 在一些企業的實施所帶來的收益。

    精益物流設計時, 單件流是物流系統的目標。應首先考慮實現產品的連續流動, 而不是本末倒置,先去考慮實施拉動系統。對限于目前的設備和工藝, 尚不能實行一物流的, 則采用拉動系統和及時供貨的方法。根據產品的特點和拉動的需要, 分別選用看板卡拉動、料箱拉動、電子拉動和其它靈活多樣的拉動方法。

    精益物流還要求實現料箱化( Containerization) , 所有產品、在制品的包裝都是標準化的、符合人機工程(方便操作工取、放零件, 方便物料工裝卸等) 。每一料箱內的產品數量都是固定的, 一旦有短缺或多件, 可以一目了然地發現。料箱大小的設計要考慮零件的大小、重量和使用等。原則上每一料箱內的產品數量不超過10%的日用量。

    精益物流的成功實施還需要精益計劃。由于拉動系統的實施, 使得生產計劃變得更為簡單。均衡化生產( Level Scheduling)是生產計劃的重要原則。通過均衡化生產的實施, 使得企業生產進程穩定、有序, 既滿足顧客的需求, 又避免因顧客需求的變化而導致供貨緊張, 或者儲備額外的設備產能, 造成浪費。

    9 結語

    精益生產是一個不斷追求盡善盡美的過程。國內汽車制造業目前在觀念、方法、技術等方面與日本企業相比, 還存在著較大的差距。精益生產所包含的技術遠不止本文中所提及的。本文主要針對國內汽車制造業的現狀和精益生產實施過程中存在的主要問題, 提出了目前Z關鍵、Z緊迫的問題。

    精益生產模式在制藥企業的應用

    近年來,隨著國內制藥企業的快速發展,世界制藥巨頭的進入,精益生產已被越來越多的企業所采用。由于理解的偏差與側重點的不同,也被稱之為”JIT生產方式”、”零庫存生產方式”、”看板生產方式”等等。在具體工作和應用中.追風推行者也不在少數。但目前在國內醫藥企業精益生產方面做得真正有成功果實的卻很少。筆者認為主要原因除理論研究與實務操作不夠協調外,還存在生產組織模式改革不徹底、方式不正確、對其精髓理論理解錯誤等原因。精益生產的目的是推進生產均衡化、同步化、實現零庫存與柔性生產,Z終實現拉動式準時化生產。但是企業的生產組織模式必須符合企業生產的實際情況,要結合市場需求、成品庫存、原料供應、安全環保、生產周期、生產瓶頸及戰略儲備等具體情況.確保生產更好地滿足銷售,為企業創造更大經濟效益和社會效益集中生產、均勻生產、庫存式生產、應急生產都是制藥企業常用的生產組織方式,也是精益生產的具體體現。該四種生產模式各有特點,但根本目的都是改善流程關系、提高生產能力、實現節能降耗、降低成本、生產準時滿足銷售的精益目標。

    1 精益生產的四種生產模式

    1、1 集中生產

    集中生產也稱經濟生產,是成本控制運用的先進生產方式,可以消除浪費、增加設備利用率、提高勞動生產率,有效降低生產成本。集中生產的方式不一。對需求量相對穩定的產品,可以都按產能滿負荷安排集中生產,全年安排連續生產幾個月,其他時間統籌集中安排其他產品;全年銷售不夠穩定的產品,可以間斷生產,連續生產2—3個月,集中安排停工;對于產品多、需求量不確定,以及部分生產線專門配備人員的產品,可以安排階段性集中生產,在保證需求的前提下,充分利用生產線人員.階段性集中生產,既Z大程度地利用生產線人員,又能提高培養全能人員;多產品的生產單位可以安排交替式集中生產,以使生產單位內部Z大程度地降低生產成本,如能源及原材料節約、人員合理利用、環保平穩運行等。

    1、2均勻生產

    均勻生產也稱均衡化生產,是產量較大、銷售平穩的制藥企業常見的生產組織方式。特別是隨著國家環保監管力度的加大,諸多化學原料藥生產企業因排污量大而制約產能甚至停工整改的情況,必須結合企業實際銷售需求、年度計劃、環保運行情況及環措項目的實施等情況,合理安排均勻生產。

    從生產工序角度看,均勻生產就是對生產的所有工序進行平均化,調整生產作業負荷,確保各工序作業時間盡可能相近,從而不斷提高生產線的平衡率。從生產計劃的角度看來,均勻生產就是均衡了產量、種類、交庫期等生產信息的基礎上組織的生產活動。就是把不同類型不同規格產品的生產均衡地分布在確定的生產周期上,各生產環節在一定時間內均按預定計劃和進度要求完成各自的生產作業任務。

    1、3 應急生產

    應急生產也稱準時化生產(JIT方式)。隨著制藥企業銷售市場競爭的加劇,個性化、特殊化、緊急化的訂單越來越多,圍繞顧客訂單這一中心,以常規庫存與專項庫存的科學控制為基礎,實施訂單式應急生產,逐漸成為制藥企業快速應變的重要生產組織模式。流程行業準時化生產的核心是追求一種無庫存的生產系統.或使庫存達到Z小的生產系統。但對于制藥企業來說,根據銷售訂單應急生產,核心在于生產準時滿足銷售。所以基礎工作非常重要,它必須依靠準確的銷售預測、周密的生產計劃,還要根據生產綜合保證程度(產能、技術質量水平、設備、環保、供應等),協調各方力量,按常規周期計劃,按應急周期組織,才能按時完成應急訂單生產,生產準時滿足銷售。

    1、4庫存式生產

    現代企業都追求理想庫存狀態—— “零庫存”以求利潤Z大化。所謂零庫存,就是指不占用企業的資金、空間和時間,理想狀態的企業庫存。制藥企業經常受到不確定的供應、不確定的需求和生產的連續性等因素制約,產品庫存不可能是零,基于成本和效益Z優化的安全庫存成為企業庫存的標準,所以庫存式生產就成為追求安全庫存Z佳的生產模式。

    庫存式生產中的產銷銜接非常重要。如生產安排不周,一方面造成庫存大量積壓,增加資金占用,造成浪費;另一方面庫存不能滿足銷售訂單需求,造成應急生產被動。所以制藥企業中生產安排部門與銷售部門要加強信息及時傳遞,增加銷售預測頻次,再充分利用銷售部門的市場分析,運用統計技術科學進行產、銷、存預測,平衡產、銷、存,根據庫存總量.結合銷售需求安排生產。在實際生產過程中,應堅持”暢銷產品全力增產,Z大程度滿足需求;重點產品按需生產,控制庫存做好備貨;季節產品集中生產,合理安排精心組織;搬遷產品兼顧備貨,統籌計劃積極推進;戰略產品重點培植,達標達產降低成本” 的生產方式,積極實現經濟性和適應性的精益價值。

    2 結束語

    精益生產模式在制藥企業中的應用,實現了“高品質、高效率、低成本、低庫存”的生產目標,有效地降低資金占用成本,優化了作業流程、減少物料及資源的浪費、提高了設備利用率、在追求準時化、自動化生產的同時準時滿足銷售訂單的需求,提高了核心競爭力,是制藥企業獲取和保持市場競爭優勢的一條有效途徑。

    本文網址:http://www.deporteclm.com/news/467.html

    關鍵詞:精益生產咨詢,精益六西格瑪管理,精益工廠管理咨詢

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