國內的很多制造企業之所以對“精益生產”持懷疑甚至否度態度，大都經歷過實施過程中的“水土不服”難題。拋磚引玉講一下：

　　1、精益生產的Z典型案例

　　1991年，在當時整個美國處于一種將被“日本人支配”的恐懼背景下，“精益生產”一詞問世。

　　它源于的是豐田的一種內部管理哲學——這個獨到的管理哲學的踐行，讓豐田一舉超越美國和歐洲并占據汽車行業領先地位，超過美國福特和通用的總和，到2007年其汽車銷量全球第一，在世界的汽車舞臺上獨占鰲頭。不僅如此，日本國內的其他產業（飛機，造船，鋼鐵，化工和電子通訊領域等）應用精益生產管理方面都紛紛取得成功。

　　在這種恐慌下，美國Womack研究小組耗費了5年時間：走訪各大汽車廠家、實地調研汽車工業，手握詳實資料寫出了《改變世界的機器》一書，正式把豐田生產方式確定成為精益生產方式，說明從大量生產方式轉變到精益生產方式的必要性。

　　它的精髓在于“精益”二字，通過自動化、少人化，、準時化、小批量、多品種、消除七大浪費，從而降低成本。尤為注重持續改進和尊重、員工團隊合作。

　?。ㄕ归_說，就是通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產系統較快適應用戶需求的變化，并使生產過程中一切無用、多余的東西被精簡，達到包括市場供銷在內的生產各方面Z優結果的一種生產管理方式。）

　　舉個例子，當精益運用到成本管理中，那精益成本的概念與以往的成本概念會有所不同：

　　售價=成本+利潤(計劃經濟）

　　售價-成本=利潤(市場經濟)

　　售價-利潤=成本(精益成本)

　　體現出了精益成本的核心：成本的降低取決于制造方法的改善。

　　2、中小型制造企業“精益生產”是否有必要

　　普遍來看，制造業中小企業因為生產成本難以下降，而瞄上了“精益生產”。

　　舉個例子：

　　湘潭九華汽車零配件制造公司一件售價為10元的汽車零配件，其中的采購成本為7.5元，剩下的2.5元包括企業生產運作、設備投入、員工工資、企業管理費用等等。正是因為管理成本下不去，造成企業的生產利潤極低，每件產品的利潤只有5%左右，如果發生交貨延期或者產品品質問題，每件產品的利潤甚至遠遠低于5%。

　　因此，對于湘潭九華來說，保證企業利潤，必須進行良好的生產管理，降低廢次品率，保證按期交貨。

　　但眾多中小企業在生產制造中，還有很多問題：

　　員工素質不高，對企業的生產管理制度理解不透徹，執行不到位；

　　生產管理現場混亂，沒有進行5S和目視化管理，材料堆放隨意，堆放過程中造成零部件和在制品損壞，生產過程中零部件和在制品找尋成本過高。；

　　很多中小企業還沒有建立一套科學的質量管理體系和產品質量管理不到位。雖然大多數中小企業都通過了ISO質量管理體系審核并獲得認證，在今天的市場上，ISO只是一個基本的企業質量管理體系。許多中小企業沒有在實際管理相應的管理。他們的生產和質量管理的質量管理體系還不是很規范。

　　這個時候，精益生產是極具價值的，但前提是，是成功的“精益生產”。

　　3、成功的“精益生產”

　　“精益生產”發展至今，在許多企業掙扎下，多少都嘗到了“精益生產”的甜頭：

　　福特通過FPS模式，在生產過程中，充分利用企業資源，提高生產效率；

　　豐田通過TPS模式，創造了高質量、低消耗的生產方式；

　　海爾“人單合一雙贏模式”實現了先為客戶創造價值再實現自身價值的雙重效果，鼓勵員工自主創新；

　　美的“T+3計劃優化”通過產銷供聯動壓縮供貨周期，提高效率。

　　但精益生產引入國內，經歷了很長一段時間的水土不服，在上世紀70~80年代，“精益生產”就被引入國內——當時長春一汽通過外派人員去日本豐田企業交流學習后，回廠著手實踐精益生產模式的運行。

　　但當時正值計劃經濟體制的約束，導致精益生產方式不被大眾所接受和理解，加之企業傳統思想的影響，精益生產未能獲得較大成效。

　　因此，要不想重蹈覆轍，“精益思想”要到位：

　　1）精益不等于裁減人員，而是消除浪費，實現低投入高產出，可能有小幅度的裁員，但并不是一味地裁員。

　　2）一旦領導者放棄發展精益管理，則企業難以走上精益之路，更難以得到更大的發展。企業的管理者要知道，精益管理不是大企業才需要的管理方法，規模較小、人員較少的中小企業同樣需要。

　　3）很多中小企業在短期實施精益生產方式后，看不到明顯增益的效果就認為自己企業不適合經濟管理，從而舍棄精益管理方式；又或者在實施精益管理得到一定的成果后，滿足于現狀而不進行更深入的精益改革，遏制了企業的進一步發展。這是因為員工與領導者缺乏對精益思想的認可和深入認知。

　　4）企業在精益管理實施過程中生搬硬套模式，濫用精益方法。有些中小企業在實施精益管理模式時，并沒有充分調查企業自身情況，就把所有的精益管理技術方法都運用到企業中，或僅使用某一種精益管理技術方法，把精益模式與精益方法之間的邏輯關系割裂或錯誤的搭配，Z后導致企業實施精益管理的活動混亂地進行，難以達到理想中的精益管理效果。

　　5）企業在實施精益管理后，不能及時地對精益的實施進行考核評估，造成精益效果不能持續有效。缺乏精益的考核評估，會容易淡忘精益做法和精益目標，沒有動力堅持精益改革；也不能及時地發現和解決精益改革實施存在的問題，得不到員工的精益反饋，這樣不利于企業的持續改善和發展。

　　精益思想到位后，成功的“精益生產”，還會用到幾個工具。

　　4、可以幫到你的幾個工具

　　1）5S

　　以目視化、簡潔、整齊為基礎的現場管理系統。5S管理的每個環節內容分別為：

　　整理：對于工作現場的要與不需要的物品進行區分，然后清理掉現場不需要的物品；

　　整頓：將現場的物品定位擺放整齊，歸類明確，標識清晰；

　　清掃：將現場清理干凈，保持現場整潔；

　　清潔：在清潔的基礎上建立規范制度，維持取得成果；

　　素養：通過對員工進行培訓管理，形成良好習慣，改善和提高個人素養。

　　2）準時化生產

　　準時化生產方式的核心是追求一種Z小庫存的生產系統。以客戶為中心，前工序根據后工序的信息安排生產，由后工序拉動整個生產節奏，減少庫存和生產環節浪費，實現整個生產線的平衡。

　　3）看板

　　看板管理就是生產現場的物料移動顯示器，也是實施準時化生產的基礎，在物料的移動中看板信息會不斷的發生變化，這樣形成實物與信息同步，先后工序保持平穩均衡，從而實現準時化的生產目標。

　　4）生產線平衡

　　對生產線的全部工序進行負荷分析，通過調整工序間的負荷分配使各工序達到能力平衡（作業時間盡可能相近）的技術手段與方法，Z終消除各種等待浪費現象，提高生產線的整體效率。這種改善工序間的能力，使之平衡的方法又稱為“瓶頸改善”。

　　5）單件流

　　單件流是指各工序只有一個工件在流動，是一種Z小批量的生產方式。整個過程是不停滯、不堆積、不超越的流動狀態，這個方式可以使問題逐步的暴露出來，然后主動解決問題，有利于不斷持續的改善。

　　6）單元生產

　　單元生產是一種精益生產方式，其核心要素是單件流。通過該手段實現少人化的生產制造。是踐行精益生產的關鍵。該方式適合多品種、多批次、小批量、短交期、定制化、更新快的市場需求。在這種生產方式下，可以發揮員工的主動性，實施獨立單元作業避免產品堆積產生，提高生產效率。

　　7）價值流圖

　　價值流圖是對信息流，物流，工藝流的整體可視化描述的方式。一般處理問題是會使用當前價值流圖來分析問題，找出實際生產模式下整個流程中信息流，物流和產品工藝流的具體情況，記錄并分析相關浪費信息。根據問題點進行設計新的整改計劃，這樣制定出新的未來價值流圖。該圖是一個宏觀角度分析整體生產狀況的工具。

　　8）全面生產維護TPM

　　全面生產維護特點是全效率、全系統、全員參與。三者之間的關系是：全員參與是基礎，全系統是載體，全效率是目標。全系統是指生產現場的設備維護不僅僅是設備部門的事情。生產、技術、安全、質量、工程、財務、人力資源等各個部門都要參與其中。全效率指設備綜合效率和壽命周期費用評價。全員參與是指從企業Z高管理層領導到一線生產崗位人員都參與。

　　以上就是大致的“精益生產”，希望能有所幫助。